Pada majalah SWA edisi September 2010 menampilkan headline “Momen Titik Balik”. Edisi tersebut sebanyak enam puluh persen (60%) mengulas tentang profil para Chief Executive Officer (CEO) dan pengusaha yang tetap konsen dengan tugasnya di saat sedang mengalami masa – masa kritis melewati cobaan hidup berupa penyakit. Salah satu profil yang “menggelitik” penulis untuk diulas melalui artikel ini adalah mengenai Direktur Power Generation - General Electric Energy yang memimpin di tingkat region Indonesia, Kamboja, Filipina dan Vietnam (4 negara). Direktur tersebut bernama Handry Satriago.
Dimulai dari efek Pygmalion: sebuah mitologi Yunani tentang filosofi berpikir positif, Handry menerapkan efek tersebut sebagai landasan dasar membangun performa-nya sebagai pemimpin. Vonis kanker dan keterbatasan gerak fisik karena menggunakan kursi roda tidak membuat semangatnya untuk mendedikasikan ilmu dan kemampuannya menurun.
Pada awal disertasinya, Handry mengutip kata – kata dari Edith Warton (1902) “There are two ways of spreading light: to be the candle or the mirror that reflects it” , ada dua cara menyebarkan cahaya: menjadi lilin atau bisa juga menjadi cermin yang memantulkan cahaya itu. Cahaya sendiri merupakan lambang pengharapan. Mari kita korelasikan dengan tipe paternalistik pada diri seorang pemimpin. Paternalistik tidak dapat terlepas dari harapan – harapan yang dimiliki oleh pengikut atau bawahan kepada atasan yang memimpinnya. Tipe paternalistik juga kuat dipengaruhi oleh status quo yang ada di masyarakat (kebetulan kultur organisasi di empat Negara tempat Handry memimpin GE tidak banyak berbeda) bahwa pemimpin adalah tempat untuk berlindung dan bertanya. Hal ini juga didasari atas dasar adat kebiasaan masyarakat kita khususnya yang menginginkan suasana kekeluargaan yang kental. Melihat kutipan dari Edith Warton di atas, apabila pemimpin diibaratkan sebagai lilin maka peran paternalistik berlaku di sini yaitu pemimpin sebagai pemberi inspirasi dan karyawan menerapkannya untuk menjaga keterlangsungan misi dan visi sebuah perusahaan.
Handry mengulik dari sisi yang beda tentang kutipan tersebut bahwa pengikut atau karyawan juga bisa menjadi lilin dengan memberikan ide atau inspirasi kepada atasan sehingga atasan dapat mengkomunikasikannya. Hal ini penulis artikan bahwa pemimpin sebaiknya tidak hanya dapat memberikan arahan (paternalistik) melainkan dia juga bias mengeksplorasi kemampuan bawahannya (kharismatik).
Kembali pada cara Handri Satriago memimpin GE Energy di empat Negara, berdasarkan pengamatan penulis ata disertasi yang sudah ditulis Handry, Dia berusaha mengeksplorasi kemampuan karyawan yang ter-mindset sebagai pengikut dari pemimpin paternalis dengan mengeksplorasi kelebihan – kelebihan yang dimiliki Handry untuk dijadikan karisma pada dirinya.
Bagaimana menciptakan karisma itu? Penulis mencoba menganalisis, yang pertama, sesuai dengan efek Pygmalion yang dijadikan bagian dari judul disertasinya, Handry selalu mengatur pola pikir positif sebagai direktur GE Energy. Dia tidak memikirkan sakit yang diidapnya, tidak memikirkan keterbatasannya dengan kursi roda tapi dia terpusat pada pandangan positif mengenai objek profesi dia: Direktur. Yang kedua adalah, Handry menganggap staf sebagai asset, seperti yang ditulis pada disertasinya “Leadership is a relationship between leader and follower. Leadership will be enacted if there is a relationship between leader and follower”. Dari pernyataan tersebut yang diterima oleh penulis adalah; pimpinan dimata seorang Handry Satriago harus saling melengkapi. Sebab bagaimana mungkin seseorang bisa disebut pimpinan kalau tidak mempunyai bawahan. Maka perlakuan terhadap bawahan sebaiknya tidak hanya satu arah saja. Instruksi memang berasal dari pimpinan, namun bukan berarti bawahan tidak dapat mengekspresikan keinginannya (followers’ endorsemen). Intinya kepemimpinan merupakan sebuah proses yang melibatkan pemimpin, pengikut dan situasi.
Hal yang dapat disimpulkan oleh penulis, memadukan tipe kepemimpinan pternalistik dan karismatik adalah hal yang sangat esensial. Ketika seseorang dipercaya memimpin pada sebuah organisasi yang secara kultural membentuk pola kepemimpinan paternalistic seharusnya tidak serta merta memanfaatkan momen tersebut untuk pola kepemimpinan vertial saja. Demi menjaga kelangsungan visi dan misi organisasi serta efektifitas kinerja bersama, perlu memunculkan karisma dari seorang pemimpin dengan cara fokus pada tujuan positif dan pemeliharaan staf sebagai aset dengan cara mengarahkan mereka untuk mengeksplorasi kapabilitas masing – masing demi kemajuan bersama.
Komentar